Salario emocional: Jefes que celebran a sus equipos

Llega el domingo en la tarde. Eres jefe y me toca hacerte esta pregunta poderosa: ¿Tus colaboradores anhelan que llegue el lunes porque podrán volver a verte y poder seguir aprendiendo juntos? O por el contrario, ¿desearían que fuera viernes de nuevo y poder librarse dos días más de ti?

Con frecuencia hemos escuchado esa frase que reza que las personas no le renuncian a las empresas sino a su jefe. De hecho, según la encuestadora Gallup (citada por el diario El País de España), un 70% de las personas entrevistadas aseguraron haber cambiado de trabajo por tener una mala relación personal con su supervisor.

Ciertamente, hay muchas razones que nos hacen llegar a un empleo llenos de entusiasmo, sueños o metas por cumplir, pero que algunas veces terminan coartados por un jefe que no supo interpretar su verdadero rol.

Pero, volvamos en la línea del tiempo hacia atrás por un momento. Antes de ser jefe, alguna vez fuiste colaborador: ¿cómo era o qué hacía ese supervisor que te reconfortaba? ¿Qué esperabas recibir de ese jefe como incentivo para lograr los objetivos? Por el contrario. ¿Qué actitudes o acciones de tu líder en el pasado te hacían sentir poco apreciado?

Este breve ejercicio de empatía te permitirá identificar (desde la mirada del colaborador) lo que debemos reforzar y repetir hasta convertirlo en un hábito como jefe, pero también, aquellas conductas que debemos evitar para poder dejar huellas en nuestros colaboradores, en lugar de cicatrices.

Hasta hace muy poco tiempo, predominaba la costumbre de relacionar la motivación de los equipos de trabajo con la remuneración monetaria que recibían. Entonces, tanto ganaban; tan productivos eran. Según este concepto, las relaciones laborales se reducían a una simple transacción en donde la pasión, el interés genuino por el otro y la empatía no estaban presentes.

Felizmente, estos paradigmas han cambiado y hoy en día es tendencia el salario emocional: toda aquella retribución no monetaria que se le brinda al colaborador a fin de incrementar su bienestar con el convencimiento pleno de que esto redundará en un mayor nivel de felicidad y a la larga, en mejores resultados.

La naturaleza de este salario emocional va más allá de necesidades profesionales y abarca las esferas personales y familiares del colaborador. El principio de este tipo de recompensa es que se trata de elementos que “el dinero no puede comprar”. Por ejemplo, días libres para compartir en actividades importantes con su familia; la posibilidad de teletrabajar y así evitar el desplazamiento hasta la oficina; asignación de proyectos retadores en donde el colaborador sea incentivado a poner a prueba su intelecto; identificar las funciones que agradan o motivan a nuestros colaboradores y facultarlos para que las lleven a cabo con éxito, en fin, todo un universo de posibilidades en las que el resultado no es otro que relaciones significativas y plenas.

POR ISMAEL CALA

Un comentario en “Salario emocional: Jefes que celebran a sus equipos”

  1. ¿Recibo lo justo por lo que hago?

    POR BERNT ENTSCHEV

    ¿Cuántas veces usted ya se encontró comparándose con colegas de trabajo o de profesión al respecto de cuánto cada uno recibe de salario? No se preocupe, su actitud no tiene nada de pecaminoso, como seres humanos es natural que tengamos, de vez en cuando, esos períodos en que da una cierta duda.

    Pero, más de que hacer la comparación, es preciso hacer un autoanálisis del motivo en que usted se está haciendo esa pregunta. Una de las posibilidades es la necesidad de comparar a cuántas anda su pase en el mercado de trabajo.

    Tome cuidado con esas comparaciones frías, desnudas y crudas. Recuérdese que en el mercado existe una regla infalible: el valor que su trabajo efectivamente vale. El precio que a usted le gustaría que le pagasen y, claro, la disposición que las empresas tienen en pagarle. El promedio de esos tres factores es su salario.

    En un mercado ácido, como el que estamos viviendo hoy, las empresas es que están con la pelota, pues con el universo de millones de desempleados, los salarios, infelizmente acaban siendo congelados o practicados en la línea extrema, en el menor índice permitido por ley.

    Malo para quien está desempleado, poco productivo para quien está empleado, pues el margen de negociación queda demasiado estrecho. Pero, calma, incluso así hay posibilidades de mejorar sus rendimientos.

    Si ese fuera realmente su objetivo, la primera pregunta a hacerse es sencillo: ¿yo entrego todo aquello que mi función exige? ¿Cuánto entrego a más, un 10%, un 20% más? Haciendo el papel del empleador, ¿cuál es el retorno que la empresa está teniendo con su función y con la ejecución del trabajo hecho por usted?

    Sea franco consigo: ¿cuál es el impacto o consecuencias para la empresa, para el equipo, para el cliente final, en una eventual desvinculación de su persona en esta empresa? Haciendo ese análisis, usted consigue llegar a una otra conclusión: el valor agregado que usted trae para esa corporación. Si eso fuera robusto, ciertamente su saldo debe tener un diferencial, sea por un aumento salarial que permita ser diferente de la media del mercado, un bonus por período o una participación en los resultados.

    Por otro lado, las empresas también necesitan estar alertas. Incluso con el mercado harto, determinados profesionales tienen diferencias y talentos difíciles de substituir o incluso de formar. Esa persona no puede ser colocada en una cuenta común. Reconocimiento, programas de movimiento vertical o horizontal, pueden y deben ser aplicados. Lo que no se puede es apenas cruzar los brazos y decir: “El mercado allá fuera está difícil, entonces es mejor cuidar de lo que se tiene”. Infelizmente muchas corporaciones actúan de esta forma.

    Sin embargo, ese mismo mercado que hoy agoniza, mañana vivirá una gran primavera. Y en este ciclo, la empresa que deje de cautivar su público interno, tiende a ver la revolada para otros campos.

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